אנשי הדרכה ופיתוח ארגוני, מכירים היטב את הדינמיקה: הדרישה לתוכניות טכניות תמיד מוצדקת, נמדדת וממומנת ביתר קלות. לעומת זאת, הנושאים שבאמת מעצבים את תרבות הארגון ואת איכות המנהיגות – אלה שזכו לכינוי המטעה "מיומנויות רכות" – נאלצו תמיד להילחם על מקומם בתקציב.
מהפכת ה-AI מחייבת ארגונים לשינוי מידי של סדרי העדיפויות האלה. ה-AI הוא קטליזטור כפוי שמבצע אוטומציה של משימות חשיבה מרכזיות בארגון, ובקצב שלא הכרנו. הכלים האלה מוחקים את ההפרדה בין "מיומנות טכנית" לבין "משימה אוטומטית".
תכלס, הגענו לרגע ה"מפץ הגדול" – הרגע שמשנה את כללי המשחק. ה-AI כבר לא רק מחליף עובדי קו יצור, הוא מחליף משימות של עובדי ידע. דוחות עדכניים, כדוגמת דוח עתיד המשרות של הפורום הכלכלי העולמי, מצביעים על כך שחלק משמעותי מפעולות כמו סיכום מידע, ניסוח טקסטואלי ראשוני, וניתוח נתונים בסיסי יבוצעו על ידי מכונות. הדבר מוביל למסקנה שעד שנת 2027, כ-44% מהכישורים הנדרשים בשוק צפויים להשתנות.
כתוצאה, המשימה השתנתה: אם בעבר היינו צריכים ללמד עובדים לעשות יותר, היום אנחנו צריכים ללמד אותם לעשות אחרת – להתמקד במה שמעלה את התפוקה האנושית אל מעבר ליכולת המכונה.
במשך עשורים דיברנו על חשיבות הסתגלות ולמידה מתמדת – אך ה-AI חושף את הפער בין ההצהרה הזו לבין היכולת המעשית של הארגון להסב את כוח העבודה שלו בפרק זמן כה קצר. לכן, עלינו לעבור מאימון ביצועי לאימון חוסן קוגניטיבי. המטרה היא לא רק ללמד את העובדים כיצד להשתמש בכלי AI (אוריינות טכנולוגית), אלא כיצד לפתח את היכולת הקריטית לשפוט, להטיל ספק ולייצר ערך אחרי שה-AI סיים את עבודתו.
זה לא, וסליחה על הפאתוס, דיון פילוסופי על "מותר האדם מן המכונה", זו אסטרטגיה עסקית הישרדותית.
אני מודה שכמי שעוסק בקונפליקטים כבר למעלה משני עשורים, אף פעם לא אהבתי את המושג "מיומנויות רכות" כי ניהול קונפליקטים הוא מלא דברים אבל 'רך' הוא לא אחד מהם… השינוי שמביא ה-AI מחייב לדעתי שינוי תפישתי שבא לידי ביטוי במעבר משימוש בהגדרה של "מיומנויות רכות" לשימוש בהגדרה של "מיומנויות קריטיות". זו כאמור לא רק סמנטיקה אלא מיתוג מחדש של ההשקעה בלמידה ופיתוח ארגוני כפיתוח מיומנויות שיפוט קריטיות – אלה שיוצרות את ההבדל בין חברה מנוהלת על ידי אלגוריתמים לבין חברה מובלת על ידי בני אדם.
חברות ייעוץ מובילות כגון מקינזי ו-Gartner בחנו את מגמות המיומנויות הצומחות ביותר. מתוך הניתוח הזה, ניתן לחלץ שלושה עמודי תווך קריטיים של הפיתוח הנדרש בהון האנושי:
- מנהיגות אתית ושיפוט אי-ודאות:
ה-AI נכשל בהצבת גבולות מוסריים ובשיפוט קונטקסטואלי. מנהלים חייבים להיות מסוגלים "למשוך את הבלם" ולשאול: "האם זו הדרך הנכונה, ולא רק הדרך היעילה ביותר?"
- יצירתיות טרנספורמטיבית:
היתרון התחרותי האמיתי יבוא מחדשנות משבשת – (Disruptive Innovation) עלינו לאמן את העובדים להשתמש ב-AI כדי לבטל במהירות רעיונות בנאליים, ולהשאיר את המקום ליצירתיות האנושית האמיתית.
- אינטליגנציה רגשית יישומית וניהול אמון:
ככל שהעבודה הטכנית ממוכנת יותר, כך עולה הצורך במנהיגות אנושית. המיקוד בהכשרות EI צריך לעבור מהבנה ליישום מעשי של ניהול אמון ואחריות בצוותים היברידיים.
ה-AI הופך את המיומנויות הרכות למיומנויות הקריטיות ביותר בארגון, ותפקידנו הוא להוכיח את זה. בעיני, זה האתגר הגדול של ה-L&D.